6.6 一张漂亮的 ROI 表为什么不能通过

第六周，项目组准备向经营层报告：“AI 让销售周期缩短 25%，预计每年节省 1,600 小时，投入三个月即可收回。”

三句话都能在表格里算出来，却没有一句能够经受追问。同期公司调整了报价权限，样本中续约订单比历史更多；所谓 1,600 小时只是把每笔节省时间乘以全年商机量；“三个月回本”又把这些时间全部按工资当成现金收益。

我要求把标题改成“第六周 ROI 证据复核”。ROI 是投入带来多少经营回报，不是项目组替自己写的获奖理由。

案例说明：下列订单、时间、费用和比较结果均为虚构教学设定，仅用于示范证据口径，不是 AI 投资回报承诺。

我先固定比较对象，而不是先找最好看的数字

我们选了 24 笔符合首批范围的订单，与改造前 24 笔客户类型和复杂度相近的历史订单比较。新流程中有 21 笔持续走完当前阶段，3 笔分别因为代理商边界和员工绕行没有完整使用。

历史对照可以减少凭印象归因，却不能排除市场、人员和价格制度的所有影响。它提供的是较可信方向，不是实验室因果证明。

观察项	历史 24 笔	新流程 24 笔	目前能说什么	还不能说什么
非标准要求在对客前留下决定	7 笔	20 笔	承诺前控制明显更完整	不能证明以后一定不返工
项目接收后退回补范围资料	14 笔	5 笔	交接返工方向改善	其中部分也受新模板影响
销售整理与交接的中位用时	74 分钟/笔	46 分钟/笔	当前样本每笔少约 28 分钟搬运	不能直接换算成同额工资收益
已签约订单	13 笔	12 笔	两组推进阶段接近	数量太少，不能判断成交率
已走到客户验收	11 笔	3 笔	新流程仍处在较早业务阶段	不能判断验收周期、尾款和现金
错误对客承诺记录	2 笔	0 笔	当前样本没有发现同类错误	零事件不等于风险已经消失

表中最重要的不是哪一格下降最多，而是只有三笔新订单走到验收。云枢科技的平均销售周期是 92 天，平均验收周期是 118 天，第六周不可能诚实地宣布现金结果已经改善。

21 笔持续使用订单按中位数计算，当前大约少了 9.8 小时整理与搬运。员工把其中一部分用于客户沟通，一部分用于处理例外，还有一部分只是减少了加班。

这三种去向都可能有价值，但口径不同：多做客户工作可能支持收入，少加班改善工作负担，避免新增岗位才可能形成可确认成本变化。若员工只是等待下游审批，节省的整理时间不会自动变成公司收入。

所以我没有把 9.8 小时乘以全年订单，再按工资计入收益。证据卡把它记成“已观察到的释放时间及去向待继续跟踪”。

项目进入稳定运行后，业务参与和双录应下降。如果四周后人工复核仍保持同样水平，原来的扩大假设就不成立。把学习成本藏掉，只会让经营层在下一阶段错误配置资源。

第一，公司把 10% 以内的标准折扣下放给销售负责人，等待时间自然缩短。第二，新样本中的续约订单占比更高，本来就比新客户容易签。第三，一名经验丰富的售前加入了首批团队。

我们把新客户和续约分开，再看“承诺前决定”和“交接退回”。这两项在两类订单里方向都一致，因此可以较有信心地认为新流程有贡献；签约周期的变化仍然混有报价制度和人员影响，不能全部归给 AI。

新流程中有一组订单进入报价更快，交接却连续被退回。查看记录后发现，销售为满足响应时间，直接确认了 AI 对客户范围的归纳，没有保留“第三方授权未知”。

如果只看报价等待，结果会很好看。沿价值流继续看，问题只是被推给项目团队。

我们把“交接一次接收”和“未知事实是否被保留”加入保护指标，并明确响应时限不允许覆盖暂停条件。调整后，报价速度的改善略有回落，返工才恢复正常。

第六周证据支持三件事：新流程更常在承诺前留下决定，项目退回资料的次数下降，销售搬运时间减少。证据还不支持成交率、验收、毛利和回款已经改善，也不能给出可信的财务回收期。

经营层因此批准原范围继续四周，并保持自动对客发送关闭。下一次复核等待更多订单走到签约与交接；完整经营 ROI 要等足够订单走到验收和付款。

这张已填写证据卡进入运行手册 0.6 版。可信答案可能不够漂亮，却能让公司知道为什么继续、下一笔钱要买来什么证据，以及什么情况应该停止。

组合和 ROI 明确以后，平台团队提出把三个项目的共同部分统一建设。下一节要决定的不是“要不要中台”，而是一个更具体的问题：三个项目都叫客户风险，为什么不能共用一个字段。