6.5 六个项目都获批，为什么还是没有一个能快起来

第五周的经营会上，六个 AI 提案分别得到了口头支持：商机到回款扩大使用，订单到上线开始建设，客户续约做风险提示，市场活动筛选线索，产品团队继续知识助手，平台团队建设共享能力。

两周前看，每个项目都有自己的负责人和收益估计。真正排计划时，我们发现它们同时预约了同两名数据负责人、同一支四人工程小队，以及销售、交付和财务的三名业务骨干。

会议可以批准六次，人的一周仍然只有五个工作日。

案例说明：本章项目、人员容量、累计投入和组合决定均为虚构教学设定。它展示取舍方法，不代表真实企业应采用相同项目顺序。

我先把“预算够”改成“公司做得动”

工程能力不是唯一约束。懂客户主体的数据负责人、能确认合同例外的法务、可以代表一线停止旧工作的业务主管都无法临时复制。

关键资源	每周可连续投入	六个提案合计要求	被忽略的后果
四人 AI 工程小队	20 人日	34 人日	每个人频繁切换，最短路径也无法完成
两名数据负责人	10 人日	19 人日	客户与合同口径在三个项目里各自定义
销售、交付、财务业务骨干	合计 24 小时	53 小时	决定延迟，项目组用假设继续建设
风险与法务岗位	合计 12 小时	21 小时	普通事项排队，高风险事项也得不到专注判断

这些数字不是精确产能模型，而是把一个物理事实说清：当前计划不可能同时执行。若经营层拒绝取舍，最终就是员工在六个项目里各参加一小时会议，没有一个项目拿到完整决定。

六份提案都估算了节省工时，却没有说明被省下的时间会变成什么。市场少整理名单，不一定多出有效商机；产品更快找到文档，也不一定更快作出版本决定。

我要求每个提案带着相同的六项证据回来：要改变的经营结果、当前基线、至少一组真实样本、关键依赖、下一阶段投入，以及到哪个日期能够得到什么新证据。只有设想的项目可以继续探索，但不能和已经在真实订单中运行的项目争夺相同资源。

产品知识助手已经投入 26 个工程人日，演示中能够流畅回答产品问题。可 8 名试用者中的 6 人仍要回到原始客户记录确认，产品版本决定时间没有变化，答案来源问题也没有解决。

产品负责人主张继续投入，因为“前面不能白做”。我只问未来：再投入 20 人日，能得到哪个经营证据？团队能回答会接入更多资料，却不能说明版本取舍会因此改变。

经营层停止扩建，保留 12 个有来源的历史问题作为以后验证材料。过去 26 人日成为学习成本，不成为继续占用未来资源的理由。

项目	已有证据	下一阶段要回答	决定	工程容量
商机到回款	20 笔试点、采用绕行和工作重设计证据	扩大后能否保持承诺质量与低双录	继续，但不开放自动对客发送	8 人日/周
订单到上线	OGL-25-06 显示签约后 19 天不能启动	能否接收同一范围并明确启动条件	启动最短路径	6 人日/周
共享身份、来源与日志	两条价值流出现重复需要	共享是否减少接入工作且不收走业务规则	限定范围建设	4 人日/周
事故与版本保护	合同提醒变化已出现，恢复材料不完整	关键变化能否找到影响对象并恢复	预留固定容量	2 人日/周
客户问题到续约	IRG-25-08 有一笔完整历史事件	更多客户是否存在同类断点	保持小样本诊断，不占工程容量	0
市场到商机	一场活动 2,146 人报名、只有 4 个商机	退回原因是否能改善下一场活动	等待市场负责人完成实验	0
产品知识助手	演示可用，经营结果和来源证据不足	暂无能改变决定的新证据	停止扩建	0

四人小队的 20 人日全部有明确去向，也保留了事故修复容量。所谓“平台”没有获得无限预算，只能建设前两条价值流共同且已经验证的能力。

项目负责人解释业务样本和下一阶段目标，工程负责人说明实现成本和共同依赖，一线代表说明工作能否使用，风险岗位说明不能跨越的边界。

最终资源决定由经营层承担。FDE 可以指出 34 人日不能装进 20 人日，可以揭示收益估计没有证据，却不能代替 CEO 决定公司先保收入、现金、客户还是产品速度。

每月复核时，项目可以扩大、保持、缩小、等待或停止。等待项目保留重新进入条件，避免下个月换个名称再次绕过取舍。

组合健康不看立项数量，而看关键人员是否拥有连续时间、依赖等待是否下降、没有证据的项目是否释放资源、共享能力是否真的服务多个价值流。

这次取舍让两条在建流程都有完整工程容量，但它还没有回答商机到回款究竟创造了多少回报。第六周，项目组拿出“销售周期缩短 25%”的标题，我要求在经营会前删掉它：一张漂亮的 ROI 表为什么不能通过。