云枢科技已填写价值流组合路线图
第 5 卷不把每个部门做成一个孤立 AI 项目。本页用八个典型事件比较：客户为什么进入、事实怎样变化、谁作决定、结果在哪里观察，以及它能复用灯塔的什么能力。
教学说明：下列公司、人员、客户、事件编号与数字均为虚构教学设定，用于展示组合取舍。它们不是云枢科技或任何真实客户已经取得的经营成果。
1. 八个事件让价值流变得可比较
| 编号 | 典型事件 | 初看像什么问题 | 真正要改变的经营结果 |
|---|---|---|---|
| MKT-25-03 | 2,146 人报名线上峰会，销售最终只确认 9 次有效沟通 | 线索评分不准 | 市场交出的客户更接近真实购买事件，销售少做无效打扰 |
| NPS-25-11 | 三家客户都说要“自动报表”，实际场景完全不同 | 需求归类 | 客户原话先变成场景与结果，再决定标准、配置、服务、定制或不做 |
| OGL-25-06 | 64 万元合同已签，19 天后仍不能启动 | 项目通知太慢 | 签约、交接接收、客户准备、项目启动和验收分别成为可确认状态 |
| IRG-25-08 | 合作两年的客户在到期前一个月拒绝续约 | 流失预测 | 使用、工单、关系和客户目标更早形成负责人行动 |
| FR-25-42 | 最大客户要求把区域权限定制插入标准版本 | 产品排期 | 大客户商业价值、标准产品代价和服务方案由经营层共同取舍 |
| HTP-25-Q2 | 一个季度入职 12 名顾问，三个月后只有 4 人能独立主持访谈 | 培训内容不够 | 从真实岗位任务证明胜任，同时观察资深顾问辅导负担 |
| R2D-25-Q1 | 四份经营报表给出 218 万、162 万、146 万和 131 万四个“本季收入” | 经营问答不够聪明 | 合同额、开票、确认收入和现金分开，决定能够回到来源和口径 |
| KOM-25-07 | 资深售前离职留下 213 份文件，只有 14 份能直接确认仍有效 | 知识搜索 | 规则、案例、模板和经验带着来源、范围、主人和失效条件进入工作 |
2. 市场到有效商机：MKT-25-03
| 阶段 | 数量 | 事实解释 |
|---|---|---|
| 报名 | 2,146 人 | 表示个人留下报名信息，不表示企业准备购买 |
| 身份可确认 | 318 人 | 企业、岗位和联系方式达到允许进一步整理的条件 |
| 有近期业务事件 | 46 人 | 系统替换、门店扩张、监管变化或预算窗口有来源 |
| 同意进一步沟通 | 21 人 | 市场可交给销售做一次有准备的联系 |
| 完成有效沟通 | 9 人 | 真实问题、影响、相关人和下一事件开始明确 |
| 进入商机 | 4 家 | 仍需销售继续确认预算与决定机制，不等于将成交 |
市场负责人原先用报名数评价活动，销售负责人则只记录“有效/无效”。新流程保留六类退回原因和重新进入条件。AI 整理背景与缺失，不能因为职位、公司规模或点击次数自动给出购买优先级。
3. 需求与版本：NPS-25-11 和 FR-25-42
| 客户原话 | 工作场景 | 公司决定 | 没有采用的方案 |
|---|---|---|---|
| 自动生成监管报表 | 每月按固定格式提交，漏项会被退回 | 作为行业配置包评估，先验证两类监管情境 | 不做成所有客户都看见的通用报表 |
| 自动生成经营报表 | 区域经理在周会后才看见门店异常 | 进入产品问题调查，先确认行动是否真的因此提前 | 不把“需要报表”直接写成产品功能 |
| 自动生成项目报表 | 顾问在三个文件间重复复制进度 | 先改项目状态来源与导出流程 | 不等待完整产品版本解决内部搬运 |
| 最大客户要求区域权限定制 | 该客户有特殊组织结构，标准客户不需要 | 单独服务报价，设期限与退出方式 | 不插入标准版本，不让单客户规则长期由全体客户维护 |
产品负责人不按出现次数或合同额自动排序。AI 可以聚合证据和找反例，标准产品、配置、服务、定制或不做仍由产品与经营负责人决定。
4. 订单到上线：OGL-25-06
这笔 64 万元合同在签署后收到自动“项目已启动”通知，但客户账号、第三方数据授权和客户项目负责人都没有确认。项目计划已经开始计时，实际 19 天后才具备启动条件。
| 状态 | 成立条件 | 谁确认 | 失败时 |
|---|---|---|---|
| 合同已生效 | 生效版本和签约主体明确 | 法务与销售 | 不等于项目已启动 |
| 交接待接收 | 范围、客户条件、验收和付款材料已准备 | 项目与财务 | 退回具体缺失，不退回模糊销售阶段 |
| 启动条件待完成 | 账号、资料、接口、双方负责人或资源仍缺失 | 项目经理 | 显示等待对象、时间和影响 |
| 可以启动 | 所有必要条件和资源已确认 | 项目负责人 | 新变化重新进入对应决定 |
| 可验收 | 目标用户能完成关键工作且证据齐全 | 客户与项目负责人 | 内部任务关闭不能替代客户验收 |
5. 客户问题到续约：IRG-25-08
这位客户的关键功能使用在两个月内下降 67%，同类数据错误工单出现 3 次，原业务负责人又在第 5 周调岗。三个团队各自看见一部分，却没有人把它们连接到客户最初的购买目标。
我们比较了三种解释：预算缩减、竞争对手低价、客户没有获得持续价值。前两种在销售访谈中没有证据，第三种得到使用、工单和联系人变化支持，但仍需要客户确认。
AI 负责组装时间线、保留来源和提醒停滞；客户成功负责人判断“待了解、已确认问题、行动中、已恢复或接受流失”。价格、补偿和新承诺仍由有权负责人批准。历史情境只说明更早行动可能存在，不宣称一定挽回续约。
6. 人才到岗位胜任：HTP-25-Q2
| 观察 | 旧口径 | 新口径 |
|---|---|---|
| 入职结果 | 12 人按时完成制度与产品课程 | 12 人进入真实任务阶梯 |
| 三个月表现 | 培训完成率 100% | 4 人能独立主持访谈，5 人可在复核下完成，3 人仍需资深顾问主导 |
| 隐性投入 | 未记录 | 资深顾问每周约 31 小时用于修改访谈与方案 |
| 第一项胜任任务 | 没有统一定义 | 能从客户事件追问经营后果，并识别不能承诺的内容 |
AI 可以整理招聘材料、推荐带来源的案例和提示学习缺口，不能决定录用、薪酬、绩效、晋升或淘汰。员工有权纠正资料，试点记录不直接成为正式绩效证据。
7. 经营记录到决定：R2D-25-Q1
| 报表中的数字 | 实际口径 | 能回答什么 |
|---|---|---|
| 218 万元 | 本季度签署合同额 | 新承诺规模，不是已赚到的收入 |
| 162 万元 | 本季度开票额 | 已开出发票，不等于收入或现金 |
| 146 万元 | 按财务制度确认的收入 | 本季度经营结果的一种正式口径 |
| 131 万元 | 本季度实际到账 | 现金进入，不等于本季全部收入 |
经营助手第一次把四个数字混成“收入增长”。修订后的回答先确认时间和口径，分开事实、可能解释与经营决定，并提供支持样本和反例。数据修订保留前后版本，下一次会议先回看上次决定是否执行和产生结果。
8. 知识到组织记忆：KOM-25-07
213 份离职资料中有 67 份重复或近似版本，52 份没有日期，31 份包含客户特定例外，49 份缺少当前负责人。第一轮只有 14 份能被产品或专业负责人直接确认仍可作为现行依据。
这不表示其余 199 份都应删除。它们分别进入：历史案例、待确认资料、客户专属记录、过期规则或敏感归档。AI 不把它们合成一个统一答案；真实工作需要时显示性质、来源、适用范围和确认人。
9. 七个共同事件
| 共同事件 | 权威产生者 | 主要接收者 | 不能自动推断 |
|---|---|---|---|
| 客户身份已确认 | 客户主数据与有权确认人 | 市场、销售、项目、财务 | 集团关系不等于同一签约主体 |
| 有效商机已形成 | 销售流程 | 售前、产品 | 不表示一定成交 |
| 合同已生效 | 合同流程 | 项目、财务、客户成功 | 不表示项目可以启动或收入成立 |
| 项目可以启动 | 项目负责人 | 交付、客户成功 | 不表示客户已经上线 |
| 客户完成验收 | 客户与项目确认 | 财务、销售、客户成功 | 不表示款项已经到账 |
| 付款已收到 | 财务系统 | 销售、经营分析 | 不改写项目和客户结果 |
| 客户负责人变更 | 销售或客户成功确认 | 项目、支持、续约流程 | 旧联系人权限不能继续默认有效 |
每个事件有身份、版本、时间、最小事实和处理状态。重复、乱序和下游故障不会制造重复项目或错误财务事实。
10. 六个月组合路线
| 顺序 | 价值流或能力 | 当前决定 | 为什么 | 开始门 | 停止或缩小 |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 商机到回款灯塔 | 继续受控试点 | 同时影响收入、毛利、验收和现金，并建立客户与合同事实 | 执行包、九名用户、脱敏资料和恢复就绪 | 错误承诺、越权、长期双录或负责人失职 |
| 2 | 订单到上线 | 与灯塔相邻设计，暂不另建全套平台 | 直接接收合同、范围、客户条件和付款节点 | 交接事件稳定，项目负责人投入 | 启动状态仍无法由接收人确认 |
| 3 | 问题到续约 | 小样本诊断 | 续约率 84%，但信号与行动断开 | 客户目标、使用、工单和合同可按权限连接 | 风险提示成为无人处理名单或打扰客户 |
| 4 | 市场到商机 | 保留一轮活动试验 | 可复用客户身份和商机状态，但不应先建评分平台 | 市场与销售共同交接条件成立 | 只优化报名或线索数量 |
| 5 | 反馈到版本 | 先规范问题卡和单客户例外 | 需要客户场景、产品版本和经营取舍 | 产品负责人能按时作出做、等或不做决定 | 仍由最大声音直接插单 |
| 6 | 人才到胜任 | 等核心项目负责人有承载力后启动 | 重要但争夺同一批项目经理与资深顾问 | 岗位任务、辅导时间和员工保护确认 | 试点记录被用于未经批准的员工决定 |
经营记录和组织记忆不是两个先建平台的独立项目。它们先服务上述真实流程：指标口径随经营决定建立，可信知识随规则、案例和例外产生。多个价值流重复需要以后，中心团队再把身份、权限、事件、评测和来源机制做成共同能力。
这份组合路线是第 6 卷的输入。下一步不再问“还能上线多少 AI”，而是管理采用、岗位责任、ROI、版本、事故和内部接手，让公司能够自行选择下一轮投资。