云枢科技已填写商业系统图
这份材料是第 1 卷逐步形成的阶段产物。它不是公司介绍，也不是 AI 项目清单，而是经营团队对“云枢科技怎样完成一门生意”的共同理解。
教学说明：公司、订单和数字均为虚构且前后自洽的教学设定。真正进入企业时，FDE 必须重新核对客户、合同、成本和现金，不能把本页当成行业标准答案。
0. 版本是怎样长出来的
| 版本 | 当时的理解 | 被什么事实推翻或补充 | 主要变化 |
|---|---|---|---|
| 0.1 | 云枢科技是一家卖 SaaS 的软件公司 | 实施与顾问收入占比超过一半，客户续约又受实施质量影响 | 把三类业务放进同一客户生命周期 |
| 0.5 | 增长问题主要来自销售周期长 | 延期订单显示范围、验收和回款在签约后继续恶化 | 把终点从签合同延伸到交付、验收和收款 |
| 0.8 | 客户资料不完整是主要原因 | 顺利的非标准订单也依赖提前决定责任和成本 | 增加责任、制度和决定条件 |
| 1.0 | 一条完整经营系统连接客户、工作、事实、责任和钱 | 经营团队用三笔订单共同走查 | 作为第 2 卷诊断的已确认起点 |
底图不是第一天画完的。每次版本变化都保留“原来为什么这样想”和“什么证据让判断改变”，否则最后一张图只剩下结论。
1. 这家公司为谁解决什么问题
| 客户 | 他原本遇到的事 | 云枢科技承诺的变化 | 客户仍可选择的替代办法 |
|---|---|---|---|
| 成长型连锁企业 | 门店增加后，总部难以统一运营和数据 | 用标准平台和实施服务快速建立共同经营方式 | 继续用表格、增加运营人员、购买单点工具 |
| 中型连锁企业 | 多区域、多系统和权限让管理判断变慢 | 连接现有系统并形成区域经营视图 | 自建数据团队、请集成商、只改部分流程 |
| 战略客户 | 标准产品无法覆盖复杂流程 | 由产品、实施和顾问共同设计方案 | 自研、采购大型套件、拆给多家供应商 |
最早推动购买的人通常是运营负责人，但真正的购买决定还会经过使用者、预算负责人、IT、采购和法务。客户不是一个人，而是一组需要共同接受改变的人。
2. 三类收入怎样共同完成一位客户
| 业务 | 客户为什么付钱 | 收入怎样形成 | 主要直接成本 | 最容易被忽略的风险 |
|---|---|---|---|---|
| SaaS 订阅 | 持续使用门店运营平台 | 按年度合同确认服务收入 | 云资源、产品研发、客户支持 | 实施失败和使用不足会伤害续约 |
| 实施与定制 | 把产品真正接入客户流程和数据 | 按签约、里程碑和验收确认 | 项目人员、研发、外包和差旅 | 未计价范围变化吞掉毛利并拖延尾款 |
| 顾问与运营服务 | 获得经营诊断和持续改进帮助 | 按项目或年度服务收费 | 顾问时间和知识准备 | 过度依赖少数专家，难以复制 |
年度收入 8,200 万元只是结果。它由订阅 3,600 万元、实施与定制 3,000 万元、顾问与运营服务 1,600 万元组成。三类业务共享客户，却使用不同的人力和确认方式。
如果销售为了赢得订阅低估实施工作，合同额会上升，项目毛利和现金却可能变差；如果实施没有让客户真正使用，订阅第二年的续约也会受影响。因此不能把三张收入表当成三门互不相关的生意。
3. 一笔 70 万元订单怎样影响利润和现金
YS-24-017 的合同金额是 70 万元，其中最后 21 万元要在客户验收后支付。原计划成本 45.5 万元，项目毛利 24.5 万元。
| 事件 | 客户发生什么 | 公司开始承担什么 | 钱的状态 |
|---|---|---|---|
| 商机确认 | 客户提出三个月上线 | 销售和售前投入时间 | 尚未收款，已经发生成交成本 |
| 方案与合同 | 公司承诺完成旧系统接入 | 实施范围尚未完整估算 | 收到首款，但未来责任已经形成 |
| 项目启动 | 第三方接口条件缺失 | 顾问、项目和研发等待并返工 | 工资和外包费用持续支付 |
| 变更处理 | 需要额外适配和客户协调 | 项目成本增至 57 万元 | 合同额没有同步增加 |
| 延期验收 | 客户迟 42 天确认结果 | 后续项目资源被占用 | 最后 21 万元无法按原计划收回 |
| 最终收款 | 客户完成验收和付款 | 项目才真正走到经营终点 | 毛利降至约 13 万元，回款晚 49 天 |
这笔订单解释了为什么“签了合同”不等于“公司已经赚到钱”。利润要等真实成本发生后才知道，现金要等客户付款后才回来。
4. 六条端到端价值流
| 价值流 | 起点 | 真正终点 | 当前第一次明显断开 |
|---|---|---|---|
| 市场触达到有效商机 | 目标客户被识别 | 商机具备问题、决定人和时限 | 市场热度被当成购买准备度 |
| 商机到签约回款 | 商机被销售接受 | 公司兑现承诺并收回款项 | 非标准要求在承诺前无人共同决定 |
| 客户需求到产品与方案 | 需求被发现 | 标准产品、配置或定制边界明确 | 大客户声音容易绕过组合判断 |
| 订单到上线验收 | 合同生效 | 客户具备使用条件并完成验收 | 客户准备条件在签约后才暴露 |
| 客户问题到续约增长 | 使用事件或问题出现 | 问题解决并形成续约或扩容决定 | 工单、使用和合同风险没有共同状态 |
| 人才进入到岗位胜任 | 岗位需求确认 | 员工能够稳定承担真实工作 | 培训完成被误认为已经胜任 |
财务经营决策和企业知识贯穿这些价值流。它们不是另外两个孤立的 AI 项目，而是其他流程留下可信事实后才能形成的共同能力。
5. 同一事实目前放在哪里
| 经营事实 | 主要记录位置 | 当前冲突 | 谁负责确认 |
|---|---|---|---|
| 客户与合同主体 | CRM、报价和合同 | 集团、子公司和门店名称可能混用 | 销售、法务 |
| 客户目标 | 会议纪要、CRM | 原话、销售总结和 AI 摘要混在一起 | 销售、客户负责人 |
| 产品能力 | 产品资料、售前个人文档 | 已发布、规划中和定制能力边界不清 | 产品、售前 |
| 合同范围 | 方案、报价、合同附件 | 修改以后下游未必取得同一版本 | 销售、法务、项目 |
| 项目状态 | 项目系统、客户群 | “正常”可能只是计划尚未正式改期 | 项目负责人 |
| 应收与收款 | 财务 ERP | 其他系统常复制过期金额和状态 | 财务负责人 |
后续 AI 系统不能通过“把所有资料放进一个知识库”自动解决这些冲突。每类事实仍然需要权威来源、确认人和无法判断时的处理方式。
6. 组织责任为什么会把问题推向下游
| 岗位 | 当前主要目标 | 容易忽略的下游结果 | 第 2 卷需要验证的问题 |
|---|---|---|---|
| 市场 | 线索和活动数量 | 商机是否真的值得销售跟进 | 哪些行为能预测真实购买准备度 |
| 销售 | 合同额和签约进度 | 范围、毛利、验收和回款 | 非标准订单由谁在何时共同决定 |
| 售前 | 方案响应和专业支持 | 个人判断是否进入合同责任 | 标准与非标准能力怎样确认 |
| 项目 | 上线和验收 | 签约前已经形成的承诺 | 哪些客户条件必须提前成立 |
| 客户成功 | 使用、续约和扩容 | 工单与实施问题是否被共同处理 | 客户风险何时第一次出现 |
| 财务 | 核算、开票和回款 | 项目和客户风险通常出现得更早 | 如何在不篡改财务事实的前提下前置风险 |
问题不是这些岗位不努力，而是部门目标完成以后，没有人自然拥有整笔生意的最后结果。FDE 后续需要建立价值流责任，而不是只增加提醒。
7. 当前基线和保护条件
| 类型 | 指标 | 当前值 | 为什么要一起看 |
|---|---|---|---|
| 增长 | 平均销售周期 | 92 天 | 判断资格、方案和决定等待 |
| 交付 | 平均验收周期 | 118 天 | 检查签约后的返工与客户条件 |
| 质量 | 未充分计价的范围变化 | 41% 项目 | 防止更快签约换来更差毛利 |
| 客户 | 年度续约率 | 84% | 判断产品、实施和持续使用是否创造价值 |
| 现金 | 应收账款周转天数 | 76 天 | 检查经营结果是否真正变成现金 |
| 保护 | 客户资料越权、错误承诺、员工绕过 | 目前缺少统一记录 | 试点不能只看速度和使用次数 |
这些是公司级基线，不是每个试点都能在十二周内改变的数字。进入灯塔试点后，需要增加更靠近流程的过程指标，同时保留毛利、客户和风险作为保护条件。
8. 进入诊断阶段的四个问题
- 哪些客户真正适合标准产品，哪些订单从签约前就需要例外决定？
- 销售承诺、合同范围和项目交付第一次在哪里变成不同版本？
- 客户使用不足来自产品、实施，还是购买目标从未说清？
- 应收时间长主要来自财务跟进，还是验收本身存在争议？
每个问题都附有下一步证据：订单样本、会议和合同版本、客户使用与工单、项目验收到收款时间线。没有证据和确认人的问题不能直接进入 AI 项目清单。
9. 第一卷结束时已经作出的决定
- 不从“全公司需要什么 Agent”开始；
- 第 2 卷优先诊断商机到回款，但不预设一定建设销售工具；
- 使用标准、非标准、延期和顺利订单共同验证；
- AI 只帮助整理和比较，冲突事实仍由相应岗位确认；
- 公司级结果、过程指标和保护条件一起观察。
下一步不是继续完善这张图，而是拿它进入现场验证：第 2 卷：FDE 诊断方法。